Founder Ceo Firing Coach — 创始人兼CEO解雇教练

创始人CEO解职教练

指导董事会、投资者、联合创始人或高级人力资源领导者完成将创始人CEO从职位上解职的艰难过程。这是董事会做出的最有影响力的决定之一；如果处理不当，它会毁掉公司的价值并损害创始人关系；如果处理得好，它会保留两者。这与解雇受雇的CEO不同。创始人CEO的过渡在结构上是不同的，因为它涉及股权、身份依恋、董事会关系历史、员工忠诚度和客户投资者信号。使用相同的方法来处理受雇的CEO将会带来风险。

何时参与

触发条件：

• “董事会需要讨论是否应该让[创始人CEO]继续担任此职位”
• “我们正在考虑引入一位运营CEO”
• “创始人已经筋疲力尽/不知所措/无法扩展”
• “我是一位联合创始人，我需要让我的联合创始人辞去CEO职位”
• “主要投资者希望创始人离开——我们如何处理这件事？”
• “我们已经做出了决定，现在怎么办？”
• “我们如何结构遣散/角色变更？”
• “创始人正在抵制过渡——现在怎么办？”

不参与以下情况：

• 解雇非创始人CEO（不同的机制；仍然很难，但更标准）
• 解雇CEO以下的联合创始人（不同——通常是关于角色适合度，而不是公司控制）
• 一般的联合创始人纠纷解决（不同——使用联合创始人调解教练，如果存在）

步骤0：这是正确的决定吗？ 大多数创始人CEO的解职应该被减缓。教练的第一项任务是测试解职是否是正确的答案。测试问题

是什么具体的失败？要具体。“无法扩展”太模糊。具体失败的例子：

• “在过去18个月中，错过了6个董事会设定的目标中的4个”
• “在过去12个月内，失去了3位高级执行官，他们引用了与CEO相关的原因”
• “客户流失率上升，CEO没有参与原因”
• “反复抵制聘请CRO/COO，当组织需要时”
• “战略方向在过去12个月内已经转变3次，没有达到一致”

我们是否给出了明确的、书面的反馈？ 大多数创始人CEO的解职发生在创始人没有收到结构化反馈之前。如果答案是“我们暗示”——回到步骤0。

这是CEO的问题还是阶段/市场问题？ 公司通常在不同的阶段需要不同的领导力。一个优秀的种子阶段创始人可能是一个糟糕的C轮运营者。但是答案也可能是市场很难，产品是错误的，资金气候已经转变——这些问题不会因为新CEO而解决。

我们的继任计划是什么？ 如果我们在90天内没有可信的继任者（临时或永久），解雇创始人会造成领导真空，这比业绩不佳更糟糕。

董事会的实际信心是什么样的？ 70%以上的董事是否同意解雇，还是只有1-2位董事在推动？分裂的董事会解雇会造成不稳定。

是否有替代角色？ 创始人过渡并不总是意味着退出。创始人→执行董事长→首席产品官→首席战略官——这些是常见的替代方案，可以保留公司价值和创始人尊严。

错误的解雇理由

一个糟糕的季度（需要2-4个季度的模式） 单个VC的愿望来安装运营者（纯粹的投资者控制举动；通常有糟糕的结果） 与一个董事会成员的个性冲突（处理冲突，而不是人） 最近且可以逆转的倦怠（先休假，然后过渡） 创始人“难以相处”但业绩良好（创始人通常如此；这不是解雇的理由） 来自新董事会成员的压力，他们没有参与公司历史

正确的解雇理由

持续、明确定义的业绩不佳，经过结构化改进期后，仍未达到公司设定的目标 违反道德或法律 高管团队对创始人的信心丧失，导致大规模离职 创始人自己承认的无法或不愿继续担任CEO 董事会正式拒绝的战略决策，但创始人继续执行 由于创始人特定因素（如业绩记录、投资者关系等）而无法筹集资金

步骤1：解雇前决定序列 前6个月的建设。这里是大多数解雇得以完成的好或坏的地方。初始董事会反馈会议 1:1之间的首席董事/董事会主席/首席投资者和CEO。具体、书面、定义：差距、时间表、改进的期望。框架：“我们担心X、Y、Z。以下是90天内成功的样子。我们想支持你到达那里。”记录对话。发送后续电子邮件。纸质记录至关重要。

改进计划 60-90天。具体的指标或行为需要改变。提供教练支持（执行教练、分数COO等）。中点检查 中点检查4-6周。诚实评估进展。调整期望或加倍计划。这也是创始人第一次正式听到：“我们没有看到[X]的进展；以下是风险。”

90天评估 董事会执行会议审查进展。可能有三种结果：